李立荣：用责任心建医院

朱那新　来源：中国医院建筑与装备　 2017-06-01

在主持北京大学国际医院的建设项目之前，李立荣已在设计、管理、监理、工程总承包领域有30多年的从业经历，不仅设计过项目，还积累了丰富的实战管理经验。北京中苑宾馆、合肥齐云山庄、长春北国之春酒店等作品，都是被业界同行称道的代表性力作。

李立荣

                       北京大学国际医院 副院长                     

负责北京大学国际医院这所大型民营医院的建设后，李立荣感受颇深，从最初的“试试看”到后来的“不放弃”，他一直强调“责任”二字。

他说：“作为医院建设的管理者，应具备的首要素养就是对事业的责任感，只要有责任心，有一份对事业的追求与热爱，任何困难和挫折都无法阻挡前进的脚步。实践表明：我从来没有接触过医院建设，但在全身心地投入之后，再多的困难也能四两拨千斤，但是如果你不想做这件事，没有火热的激情，再多的知识也不一定能派上用场。”

该院的建成，使他实现向医疗建筑领域的华丽转身，更为大型民营医院的建设进行了积极的探索。

人才短缺是医院建设初期最大的瓶颈

当被问及为何“大胆”选择医院建设这个领域时，李立荣不禁浅浅一笑：“其实，我与这个项目结缘完全是出于偶然。当时，我是从万千应聘的简历投递者中脱颖而出的。抱着试试看的态度，2010年3月来到工地，记得报到当天，大雪纷飞，四周还是一片荒地，鱼塘、荒地已成了野兔子的家园。没想到，我在这儿从此扎了根。”

其实，北大国际医院这个项目在李立荣接管之前已经经历了五届负责人，而与此同时，遗留的问题也层出不穷。盖一所医院并不像盖一所房子那么简单，在短短四年半的时间里，李立荣的头发白了一大半，沉思片刻，他不无感慨地说：“实在是太难了，项目在建设的过程中受到方方面面的制约，其中有好几次我也曾萌生过放弃的念头……”可正是那份对事业的责任心与担当，让李立荣最终坚持了下来，并换来了今日的丰硕成果。

回顾项目建设初期的种种艰辛，李立荣说：他当时面临的最大困难就是人才短缺。公立医院具备专业知识和经验丰富的医院基建人才，而社会办医则受制于体制的制约，人才根本请不来。他上任之后的第一件事就是重新组建班子，而社会上几乎从未见过大型综合医院的基建人才，他只能从头做起，边学边干。

人才从四面八方招聘到位后，他发现如果没有一套完整的项目管理体系，团队运行就会出问题，甚至失控。李立荣又开始“立规矩、写制度”。他用过去在地产公司的经验，结合方正集团的制度，重新建立了一套完整的项目管理体系，比如招标管理办法、人事制度、质量管理办法、安全管理办法等等，这些制度决定着他对项目的管理点和管理程度。

项目管理虽然有许多相通之处，但是跨界到医疗领域后，还是会受到许多专业知识的制约，但李立荣并没有向困难低头。他不断地去考察，去看别的医院怎么做，为什么那样做，回来再和大家一起讨论、一起碰撞。

除此之外，他还得益于两大专业团队强有力的支持——一是由医生和护士组成的医疗专业团队，二是由北京较大医院，如协和医院、北大医院、北医三院基建处处长，以及人民医院很多科室的医生组成的顾问团队。他们从方案论证、材料、图纸、功能到设备选型，都给项目提了许多建设性的意见和建议。“项目建设完全是在摸索中前进，在学习中前进。我们从最初的近乎‘光杆司令’发展到后来的五六十人，最高峰时近二百人，大家互相学习、共同进步。项目结束之后，我们的人才有很多都成了医疗项目投资挖掘的对象……”

设计是工程的灵魂

谈到北京大学国际医院建设的管理体会，李立荣指出：“设计是工程的灵魂。它决定了工程建成后的结果，对工程管理目标的实现有巨大的影响。项目建成后，功能是否达标、造价是否在预算范围之内、造型是否舒适美观、建筑物是否有品位和内涵等诸多因素无一不与设计相关，因此，抓好设计工作是整个项目的重中之重。”

抓好设计是首要的关键环节，特别是提前安排专项设计和深化设计，软装和硬装的协调；第二是早定设备，包括工程设备和医疗设备，尤其是大型医疗设备；第三是编制好各项招标的技术标准，划分好个专业施工的界面，适度的技术标准是过程控制造价和质量的关键；第四是抓好过程和细节，加强检查验收；第五是提前做好验收准备，主要有消防、辐射、感控、环保等重要环节；此外，还需要做好各方面的协调，包括需求和投资的矛盾，现实和发展的关系，各专业交叉施工的工序安排和成品保护等。

据了解，北大国际医院在设计之前，做了多达4000人次的国内外专家论证，在充分论证的基础上，确定了医院工艺流程设计。由于项目的复杂程度极高，为了方便各环节之间的沟通和协调，在施工图设计阶段，设计项目组人员和建设单位相关人员采取集中封闭办公的方式，以提高效率、减少差错，对提高施工图的质量发挥了巨大的作用。

而作为一名项目管理者，李立荣更多地是起到需求部门与设计之间沟通桥梁的作用，多年设计管理经验的优势在此时得到充分体现，他清晰地知道图纸上所表达的意思；知道项目做出来之后的空间效果、能不能达到功能要求，他能明确设计所表达的医疗功能需求和资源需求，而这些都是医生和设计师之间无法做到的。

把控标准等于把控造价

“抓好设计，也就等于抓好了功能。下面就是把握适当的建设标准。如果标准把握得不好，那么做出来的结果就是要么花很多钱、要么选择的材料不当。”

在项目建设的过程中，李立荣严格把控技术标准与材料的应用，凭借手里有限的资金去创造最大的价值，他将在每个区域采用什么级别的材料与设备都划分得尽量到位。

“对于设备的选型而言，我们既不会用得过高，也不会用得过低，核心设备我们都采用最好的。在病房里，选用的瓷砖只有几十块钱，很多医院会选择一百五六十块钱的，我认为瓷砖只是装饰材料，我更多地追求的是装饰效果，在花色的选择上做足功课。然而，像电梯等大型设备，我必须要选择原装进口的品牌，一台质量不好的电梯运行寿命不足十年，而原装电梯保养得好的话，可运行几十年。再比如，我们病房用的都是医用壁纸，一百多块钱一平米，既漂亮，又耐擦洗，而办公区则全部使用涂料。”

不难看出，李立荣的精打细算并不是“抠门儿”，而是真正把钱花在了刀刃上。正是基于对技术标准的严格把控，才换来了对工程造价和效果的有效控制。他说：“从根本上对这些技术标准进行严格把关，实际上，等于把控了工程的标准。”

然而，标准的把控不能单单停留在口头上，它需要管理者具备丰富的理论知识与实战经验。在这一过程中，李立荣不断地去和设计进行有效的沟通与碰撞，最终选择大家所认同的最适合的设备。而不是像普通医院那样，设计师画什么就是什么。谈到这里，李立荣会心一笑：“大多数项目都是设计师说了算，而到我这儿则是业主方去指导设计师怎么做，往往会把设计师搞得六神无主，估计他们会‘埋怨’我……”

沟通是现代管理的命脉

谈到项目建设管理的有效方法，李立荣浓缩成两个字——沟通。他认为，沟通是现代管理的命脉，无法沟通或沟通不畅，管理效率就会大打折扣，甚至归零！而李立荣眼中的沟通大致分为两个部分：

“沟通的第一步就是技术交底，如设计给施工工长交底，施工工长给工人交底，这都是沟通的学问。我告诉工人今天干什么，干的标准是什么，工序是什么，干完以后，我要以什么样的标准来检查……把这些告诉工人，并且对他们给予相应的指导，他们就会按着你的要求去做，而不是想当然地蛮干。

“其次是出现问题后的沟通。每件事情的完成过程都是不同的，都会遇到一些问题。当问题和你想要达到的目标互相冲突时，要让问题暴露出来，经过头脑风暴、理性分析和思想碰撞，将这样做的利弊进行比较，得出一个公认的、有效的解决办法。”

李立荣说，虽然他和“战友们”经常“打嘴架”，但是关系却是越吵越近，因为他从不利用职权对工人“吆三喝四”，而是和大家一起，为了共同的目标把医院建设好。他对待员工就像对待家人，除了工作上的指导与帮助之外，他还给予员工无微不至的人文关怀。他说：“打扫卫生的阿姨和手术室里的医生都是这个大家庭中的一员，在我眼里他们是平等的。”

医院建设管理模式将被颠覆

中国医院建设已经从20世纪80年代以前相对普通的民用建筑发展成为更加专业的现代医疗体系，其主要体现在增加了医疗工艺流程设计这一环节。

李立荣坦言：“科学技术和医学技术的发展，对医疗建筑提出了新的需求和实现的可能，特别是现代医疗设备、洁净技术、信息技术的应用、新材料层出不穷、人们对就医感受要求的提升等因素，对未来的医院建设提出了更高的要求，医院建设必须紧跟科学技术发展的前沿领域，开创符合时代特征的医院建设新时代。”

随着我国医疗改革的全面推进，社会资本必将进入医疗领域，为社会提供多层次的医疗服务。与此同时，未来的医院建设管理模式，也将发生一些变化，现在体制内的医院基建处管理医院建设，其经验难于积累，专业人才难于流动，而专业的医院建筑项目管理公司，诸如上海的申康中心等，以及建筑领域已经采用的PPP、BOT、EPC等项目管理模式已成为医院建设管理的新趋势。                   

来源于本刊2017年2期

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