魏建军 专业化管理探索之路

刘鲁　来源：中国医院建筑与装备　 2016-01-04

2010年是魏建军的人生分水岭，7年前，30岁的魏建军任职上海岳阳医院的副院长，是当时上海三甲医院中最年轻的副院长。学医出身的他在任职期间全权参与新建病房楼项目的管理工作，也许正因为这段经历，7年后，他被调任到上海申康医院发展中心（以下简称“申康”）投资建设部，任部门副主任、后任主任。从副院长到主任，从微观到宏观，从迷茫到探索，魏建军用自己扎实的脚步，走出一条专业化的管理之路。

副院长与主任

学医出身的魏建军，读研究生时曾畅想如何成为一名优秀的医生，但至今他都没有当过一天真正的医生。毕业后，作为特殊人才留校任职行政管理岗位，并在30岁时任上海岳阳医院副院长，负责医院基建后勤管理工作，却未曾料到在管理的这条路上一直走到今天。

“遗憾的是没有实现医生梦想，但是我也赶上了上海市级医院软硬件建设大发展的好时机，有幸全程参与岳阳医院十五规划期间的基建项目，熟悉了从规划直至验收投入使用的全过程，在医院建设管理方面积累了一些经验。”也许正因如此才符合了申康选人用人的标准。2010年，他被调任到申康，一切是崭新的开始。

刚进入申康时，魏建军和其他同事一样，很是迷茫，并不十分了解申康的定位，直到现在，很多外界人士还会误以为申康是某家民营性质的医院。而实际上，申康是上海市政府办医和投资管理运营的责任主体，申康从战略规划、预算管理、绩效考核、资产管理、审计监督五个方面履行政府出资人的职责。通过政府资金投入，引领医院的硬件设施建设，包含新增建设项目和存量建筑的大修改造的投入，以及医院后勤设备设施的运行管理等。

好差事与苦差事

魏建军说他来到申康的6年时间他都在做着同一件事——“做好医院基本建设”。他所在的投资建设部自成立之初就从事医院建设方面的工作，与魏建军之前的“副院长”职务相比较有很多不同之处。

“作为医院副院长，建设一个项目，必须按照相关规范执行，而现在可以直接参与这些规则的制定。”乍听之下，申康似乎赋予了魏建军一份“指点河山”的好差事，其实则不然，“制定规则的工作压力更大，任务更加艰巨。举个简单的例子，如果想制定一个洁净手术室用房的造价标准，就要弄清楚手术室用房面积配比、设备配置等，而这些都要通过实地调研才能得出结论，制定前的工作要求细致，更要求严谨。”

魏建军认为两个职责各有特点，医院的工作内容更为具体，往往工作推着人走。而申康作为办医主体，要带领医院持续健康发展，所有的工作要围绕着聚焦整合、突出创新、体现引领的大方向开展。

谈到申康对人员的要求，他认为更多的是“多面手”，要求工作人员不仅要有相关管理实践经验，还要擅做研究、能写文章。申康投资建设部人不多，并非是限制人员聘用，只因为该工作的要求严格，用人宁缺毋滥。“申康给予了我一个比较高层次的平台，从全盘出发考虑医院的建设发展，全中国真正像申康这样的机构很少，真正能够将医院的专业化管理发挥到像申康中心如此地步的更是少之又少。”魏建军认为现在的工作能让人真正体会都到管理的魅力，非常有价值。

宏观与微观

“如果说在上海岳阳医院的管理工作更具体和微观化，那么来到申康投资部则帮助我了解了医院基本建设的宏观政策层面。宏观与微观，是互相影响的关系。”魏建军以常见的患者就医现象举例，目前三级医院看病就医人满为患，如果是作为医院的管理者，可能关注的是如何通过建设来缓解看病难的问题，但在申康则不同，从这些微观的数据中发现问题——目前真正到三级医院的疑难杂症患者量不超过整体的50%，即很多患者不到三级医院也能够解决问题。从这些“微观”的数据来分析上海医院整体“宏观”问题。应从符合三级医院功能定位的方向出发，引导医院科学、合理的规划建设项目。我们建议根据医院实际需求，专注建设发展的其中一个方向，这样医院的优势学科会得到良好的发展，更有利于人才的引进和培养，也真正符合三级医院解决危急重症的定位要求。这才是申康作为政府办医主体从宏观的角度考虑的上海市级医院的发展之路。

申康在医院基本建设管理中，一方面制定标准，另一方面争取政策支撑，力求创造一个好的投资建设环境。在魏建军看来，基建工作一定要以问题为导向、需求为导向，遇到问题和需求，可组织专家做研究，努力想办法解决。比如医院缺少科研、教学用房，虽然2008年医院建筑设计标准规范已有科研教学用房建设标准，但标准偏低，那如何解决，于是申康进行单独研究，再跟相关部门沟通确定地方标准；又如既有建筑大修改造，何为大修，如何管理？通过申康的努力，现已制订了市级医院大修改造的管理办法和评审办法。而现在申康正在研究BIM在建设项目中的应用，其对于建筑的运行管理是很有益处，魏建军说只有主动做事才能把工作搞好。

压力与动力

在申康的成长，对于魏建军来说既是压力也是动力，与时俱进的管理知识，不断发展的科学技术以及前沿的设计理念，均要一一掌握，魏建军更以申康标准为目标，与其专业化的管理团队共同进步，可以说压力与动力相互促进。

而申康发展是魏建军和每个申康人都在思考的课题，也是行动的动力。“起初，申康还可以根据较强的医疗需求，制定工作发展规划，外部制约条件相对较少，建设速度也比较快。而现在的问题是上海的医院建设已经步入新阶段，内外部受制约条件很多，首先是核定床位规模增量控制从严，这意味着内部难以释放建筑增量；其次是上海市整体规划控详也是从紧约束，外部建设空间有限；第三是建设项目带来的社会稳定风险问题，如居民希望附近有医院，但是却不希望医院在自己家门口。”

未来医院要继续发展，这些问题都是要努力克服的。魏建军欣慰道：“好在上海市政府给予了市级医院一个好的投资建设环境，而且十余年的建设发展，并未出现某所医院一家独大的局面，形成了一支能力超强的‘联合舰队’，每家医院各有所长，地理位置的均匀分布也方便了就医，避免患者拥挤在个别医院，扩大了可及性。”

结语

拥有执着精神的魏建军可能永远都无法实现最初的医生梦，但恰是申康让他以另外一种形式为医院为患者做更多的利于发展的事情，相信这是一个更大的梦想。

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