控制医院后勤外包服务成本=少花钱？这样想就错了

程子伟　来源：中国医院建筑与装备　 2017-07-17

 成本控制的观念应该始终贯穿在后勤管理工作中，但是成本控制不应以放弃服务质量作为代价。从后勤外包服务管理的角度看，从遴选服务对象到选定对象进行合作，不同阶段应该采取相应的措施进行成本控制。

遴选阶段，重视服务“性价比”。

医院在选择外包服务企业的时候，应首先考虑医院的服务需求，其次选择外包服务企业所提供的服务标准是否能与医院需求匹配，最后才是定价。

合作阶段，重视服务“效率”。

医院后勤的成本控制并不是单纯地控制花钱，而是应该明确“为什么花钱、如何花钱和把钱花在哪里”。因此，成本控制的意义应该是“提升服务质量”，而关键是在于花多少钱来“提升服务质量”。

提升阶段，注重服务 “科学”。

我们常常还存在这样的误区，认为成本的投入和产出是成正比例的，其实不然。早在“边际效益递减”理论里，就有这样的阐述：在其他条件不变的前提下，增加某种生产要素的投入，当其投入数量增加到一定程度以后，增加一单位该要素所带来的效益增加量是递减的。即开始的时候，投入该要素的收益值很高，越到后来，收益值就越少。这个理论告诉我们，资金成本的投入和服务满意的提升“无可持续的正比例关系”。

因此，提升服务质量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“边际”，在于如何将投入的成本利益最大化。

成本控制的核心应该着力于确保“服务质量”，控制成本不能以牺牲服务质量为代价；成本控制的最终目的应该是实现“效益最大化”；所以，运用合理的方式进行成本控制来确保服务质量不下降以及用科学的成本投入来提升服务的品质，这应该是实施成本控制的本质。

由于各家医院的情况不同，现以上海某三级甲等医院的后勤外包服务公司为例，对其当前运行的成本实施优化以达到成本控制的目的。实施步骤主要分为组建专业化团队、梳理成本结构、优化成本框架、明确支出说明、制定管理办法。

组建专业化团队

“专业化”管理既是方法也是目标。后勤成本控制的专业化管理必定是，后勤业务骨干与财务专业人员相结合的管理团队。由于成本控制的专业化程度过高，对于医院的财务管理体系、国家政策以及一些相关经费的支付关系、流程、方法都需要作进一步的了解，有了财务人员的协助，可以节省时间，少走很多的弯路。而后勤的业务骨干所起的是润滑和协调的作用，在整个成本控制的执行过程中，必定会接触到过多来自于“人”为环境的因素，所以这里就需要一个熟悉后勤情况，了解后勤人文环境的人，来实现“说明、协调与落实”的工作。

梳理成本结构

通常外包服务公司的成本主要由人力成本、运行成本、管理费和税率四个部分组成。

人力成本：即人员经费，包括“基本工资、岗位津贴、绩效考核、加班费、一次性奖励……等等。

运行成本：固定资产、服装费、物料……等等。

管理费：通过考核，结合评分情况，支付相应的管理费。

税金：开具发票产生的税收。

优化成本框架内容

外包公司的成本框架内容优化主要涉及人员成本、运行成本以及管理费三块。其中，人员成本是成本控制的核心，因为人员成本内的“核定岗位数”是核算管理费和运行成本的主要依据，也是相关成本费用计算的基数。

规范“人员成本”

人员成本构成：

人员成本=人员基本费用×核定岗位数

人员基本费用=基本工资（国家最低工资）＋岗位津贴＋绩效考核

调整岗位分类：

根据工作内容工作性质及职责，将岗位进行了重新分类。 由原来保洁、运送、配膳增至四个类别，添加一类“医勤工”。

细化岗位设置：

根据工作区域及区域属性不同，细化各职能内的岗位分工，使岗位配置标准更为合理。

核定岗位数：

医院根据实际情况提出基本岗位人数，再由外包公司根据医院提出的基本岗位需求配置成实际岗位人数，实际岗位数的配置应考虑到“一人多岗”，根据实际岗位配置的情况结合岗位其本身的特点(24小时岗位、8小时岗位，做五休二、做六休一)的原则，配置相应的待班岗位，生成“核定岗位数”。

调整部分费用计算方式：

调整双休日代班费用的计算方式，将部分双休日的代班岗位数，通过加班费的形式支付。

“节日加班费、高温费、年终奖”按实计算，将费用项目进行“单列”，不再分摊至“人均成本”。

明确运行成本

管理费用的明确，应该建立在双方共同沟通并达成共识的基础上。由于客观条件和管理的目标不同，每个医院的实际情况都会有所不同。

服装费：

可根据医院实际情况，一般每2年，四套短袖和一套长袖，可按照核定岗位数进行分摊至每月；也可按照实际情况合计两年的费用，每年一次性付清；也还可以尝试由医院直接购买，按照实际人数进行发放。

固定资产：

由外包公司上报《设施设备清单》，双方商议报废年限，一般情况设备类为4～6年，设施类为6～8年；由于同类别的工具设备有多件，可进行分类然后编号，制作相应台账，便于院方核查；一般消耗类的物料、办公用品及办公设施建议由医院提供。固定资产成本的控制，应包含两个概念，明确《设备清单》内容，及报废年限。费用支出应当另立项目，不应分摊或包含在人均成本内。

保洁低值易耗品：

由专人负责管理与统计，按照工作环境、季节等实际情况做相应调整。

调整管理费

“管理费”应起到其考核和激励的作用。一般被控制在8%～12%左右（也可与人员绩效挂钩），过低的管理费，不但起不到促进管理的作用，只会成为一种“摆设”。另外，管理费的考核内容可分为多个项目并各占权重；同时，根据考核项目制定考核细则及配套相应的奖惩办法；最后需要指出的是，管理费应被包含在人员成本内，项目不应单列。

明确支出说明

每个成本支出的项目，应以书面的形式固定成标准化文本，即《合同项目支出诠释》作为合同附件。《合同项目支出诠释》要求每一项成本支出必须加以定义，并且说明支付缘由、依据、金额、周期、方式以及支付的审批流程。

制定管理办法

  《管理办法》的制定，既能更好巩固医院成本控制的结果，还能进一步提升审核效率。每月外包公司结算费用上交的材料应当包括院方监管审核结果及外包服务费用两个部分。

院方监管审核

院方项目负责人根据外包公司上交的“费用”结算情况进行审核，并且出具审核结果报告。

外包服务费用

外包服务公司项目负责人根据合同约定，每月将汇总费用结算情况上交给院方项目负责人审核。上交材料包括《费用结算汇总表》《人员加金清单》《当月考勤签到表》《节日加班表》以及《工资单》，如有新增项目必须附《新增费用说明》。

未来医院与后勤外包服务公司的关系定位，应从医院购买服务的本质需求，向着双方合作共赢的实质互利型模式转变。双方都是利益共同体，分享提升效率降低各自的运行成本而带来的收益。所以，医院自身的认知视野是关键。

随着医院自身专业化程度的不断提升，医院的后勤部门应该更多扮演的是监控和指导的角色，引领外包服务企业的发展。医院不仅提供了外包服务公司展示专业化管理能力的机会，还应给予其发展自我、展示自我、提高自身核心竞争力的平台，医院的强大不仅会带给外包公司更大的发展机会，更重要的是提升整个行业的竞争能力。

同时，医院后勤外包服务的成本控制，受医院管理生态环境的影响。宏观环境因素，关键要看医院是否足够重视后勤，关注其发展。微观方面则需要看，后勤管理人员能否通过自身专业化能力的提升，来进一步推进后勤精细化管理；能否通过自身实践，来更加清晰和明确后勤服务的真正内涵，寻找成本与满意度的“平衡点”；能否通过对后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文环境；能否通过信息化的管理手段进一步提高效率……等等。

随着医院后勤服务社会化的不断深入与推进，医院后勤外包服务的成本管理“只有原点，没有终点”。

作者：程子伟（上海交通大学医学院附属新华医院）   

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