如何实现医疗建筑项目管理一体化？这几点要注意

　 2019-10-26

随着互联网科技逐渐渗透到人们生活的方方面面，基于互联网体验的智慧型建筑也不断涌现，建筑物所承载的功能越来越多。因此，在建筑项目推进过程之中需要参与、配合的专业团队也越来越多，并逐步形成以土建专业为主线、各专业团队互相穿插的多线并进的一体化管理模式。

项目管理一体化的必要性

医疗建筑属于民用建筑的范畴，但它系统众多、功能复杂，门急诊、医技、病房、科研教学等区域对建筑、结构、设备、电源、水质等均有不同要求。医院类项目成败的关键，不仅在于土建结构是否完整，更在于整个机电系统能否顺利运行，即涉及水、电、气、暖通、智能化、净化等各专业。在施工过程中，以上各专业都是独立安装的，但在运行过程中，它们都是互为一体的，任一专业出现问题，整个系统的运行就会发生故障。项目的管理者需要把控整个项目的安全质量，如果土建专业只管理对应内容，机电专业只把控机电内容，极易造成机电各专业之间、机电与土建专业之间的错漏，缺乏整体观念，使管理者的把控效力大打折扣。因而此类工程一定要切实将各专业纳入到项目管理一体化的范畴内，确保完整一贯的信息支持，使得各个工作界面有机配合、有序推进。

项目管理一体化的目标

一、平等对待、互助协作的管理机制

项目管理一体化要对各专业采取平等对待、互助协作的管理机制。在笔者曾参与过的医疗建筑项目的施工组织设计及进度计划编制上，施工总承包方往往不重视具体的工序搭接、工艺流程特点，对工期节点的需要和交叉施工的要求也不够详尽，因而导致前期主体结构施工时能够实现预定目标，进入后期各专业安装队伍进场后管理一片混乱，目标工期愈行愈远的局面。由于缺乏一体化管理，施工管理人员常常认为仅土建结构、装修这些项目属其管理职责范围内，给工程质量埋下隐患。因此建议采取相关鼓励手段矫正其态度，让项目管理人员主动学习和了解各个专业的基本安装工艺和工序流程，形成沟通协调现场各专业的机制。

二、精益化思维

项目管理团队是医疗工作者与工程技术人员的桥梁。医疗建筑的项目管理团队应力求医疗项目的精益化实施。项目管理团队不仅要在建设前期牵头设计单位、医院等对方案进行调研论证，并应同时有效结合各分包专业、医疗设备提前策划施工阶段进度、采购计划，整体把控项目全建设周期。

项目管理一体化的具体措施

一、树立全局意识

要实现整个项目管理的一体化，首先要有全局意识。如果医疗项目缺乏医疗工艺设计的前期介入，设计单位独立完成施工图纸，通常会导致施工过程中产生大量的设计变更。建筑是一个有机整体，牵一发而动全身，一个专业的设计变化往往会牵扯到周围的各个专业，在解决本专业问题的同时，由于没有系统性一体化的考虑，往往带来新的问题或矛盾，于是工程变更反复繁杂，造成工期滞后和经济损失。同时，之前已施工完成的部分也会阻碍问题的解决。如果各专业，尤其是医疗工艺，在工程初期就提前介入，各专业就会及时发现图纸的问题或根据经验预判可能会出现的问题，在项目管理的一体化平台上进行充分的沟通交流探讨，减少施工阶段的反复。

二、项目管理一体化协作

要实现整个项目管理的一体化，还要重视在项目管理过程中进行有效的一体化协作。BIM系统是可实现全生命周期管理的“最佳实践”手段。BIM 系统在设计阶段、施工阶段及运维阶段的全过程应用，都将起到优化作用，对合理缩短建设工期，有效进行成本控制和质量控制起到至关重要的作用。

三、项目合同管理一体化

要实现整个项目管理的一体化，更要做到项目合同管理的一体化。在建设工程全周期的不同阶段涉及许多工作内容，例如可行性研究、招标代理、造价咨询等，均由项目的合作方完成，不同合作方之间均有工作交叉。如果各方均签订一份管理合同来明确管理工作内容，一个建设项目则会出现多个合同关系，合同界面就会比较模糊。所以建设单位对于所有合同的管理应达到一体化的要求。

项目管理一体化的实施还需要依托各公司制定和贯彻具体的制度和措施。项目管理一体化对规范工程项目管理行为，促进工程管理工作高效进行有积极作用。通过一体化组织的构建、一体化的项目管理，可以确保整体管理工作的全面融合，促进建设项目的正常进行。

节选自本刊2019年9期

作者:谢俊伟/福建医科大学附属第二医院基建科

图片来源：福建医科大学附属第二医院 图文无关