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刘作林:经营永远大于管理

吕志新 来源:《中国医院建筑与装备》杂志  2018-01-16

 

    认识刘作林的人,想必都对他的直爽印象深刻。记者采访他时,他说着一口流利的四川话,喜欢抽烟,也喜欢喝茶,无论是医院建设、医院经营、团队管理还是健康与人生,他都会明确地表达自己的看法,而且,他的看法常常与众不同,甚至常常爆出惊人之语。

 

干事儿,干成事儿

    自从1999年担任成飞医院院长以来,已经有17年的时间了。在这段时间里,他一手策划并完成了很多大事儿。在改革方面,例如股份制改革;在发展方面,例如提高医院等级;在经营方面,例如建立社区卫生服务中心;在市场拓展方面,例如加入120急救网络,在环境形象提升方面,例如基本建设等。

    成飞医院的股份制改革在全国是非常早的,可以说是走在了所有公立医院的前列。在成飞医院的改制顺利完成后,全国很多医院来学习股份制改革的经验。但是刘作林认为,成飞医院的改制经验未必适用于其他医院,因为体制决定机制,成飞医院的体制与其他大多数公立医院不同,它是归国资委直接管理的,并且严格按照公司法制度运营。

下一步,成飞医院将有更大的动作——将医院从非营利性医院改为营利性医院,现在已经注册了公司,由公立医院百分之百持股。而这一切的大环境是,在国资委推进企业医院改制的过程中,中航工业集团成立了一个医疗集团,集中管理中航工业集团及其他国企旗下的几十家医院。

    医院要发展,持续的资金投入必不可少。否则,即使是现在世界一流的医院,如果停止了资金投入,过几年就会落后。所以,持续的资金投入是医院发展的动力及后劲。如何获得资金呢?中航工业集团为旗下医院制定的发展路线是:上市融资。这样一来,医院由非营利性医院改为营利性医院就成了第一步。

    由于公立医院具有公益事业的性质,所以,相信绝大多数人都对“营利性”避而远之。而刘作林却不以为然。他认为,“营利性”医院并未改变医院的公益性质,仅仅是按照企业来运营管理,需要交税;而非营利性医院则是由政府部门管理,国家给予政策优惠,不需要交税。“营利性”医院未必能够“赢利”,而“非营利性”医院未必不“赢利”,这主要看运营能力了。

    “投资、激励、整合、上市,这四个方面对医院的发展很重要。上市之后,医院就可以不断发展硬件设施、提高医疗技术、引进人才,让医院越来越有吸引力,从而扩大规模、快速发展,”在大趋势面前,刘作林清晰地勾画出了医院的未来发展道路。

    现在,成飞医院正在上市的路上稳扎稳打、步步推进。

    除了改制和上市,提高医院等级对于成飞医院的发展来说也是一件大事儿。自刘作林上任以来,带领医院从一级到二级,再从二级到现在的三级。

    开办了一家社区卫生服务中心是刘作林干成的另外一件了不起的事儿,这是很多医院都想做但是没有做成的事儿,这家中心的成立,使得成飞医院可以和中心之间实现双向转诊,对于吸纳更多的患者群体到成飞医院就医有着显著作用;此外,成飞医院还加入了城市120急救网络,这使得医院可以承担急救任务,从而扩大服务的患者群体。

    在人才培养方面,通过刘作林的努力,成飞医院成为规培基地。

    现在,刘作林正在做的另一件大事儿是基本建设。随着医院的不断发展以及周围群众医疗需求的改变,现有的建筑已经不能适应当前的需要,各种硬件设施处于超负荷运转状态;对于未来的发展来说,现有的硬件条件更是捉襟见肘。所以,成飞医院正在推进原地改扩建项目。

 

鱼和熊掌不可兼得

    刘作林的工作思路与很多医院院长截然不同,这在医院建设上表现得尤为明显。很多医院院长在基本建设这件事儿上可谓亲力亲为,大到整体规划,小到物品采购,无不花费心力。而刘作林并没有这么做。

在成飞医院当前正在进行的基本建设过程中,刘作林扮演的角色很简单,他所关注的事情只有两个:预见未来、学科建设。

在规划设计阶段,刘作林带领团队,从国家政策、调研结果出发,对医院未来发展的优势、劣势、机遇和挑战进行了全面分析,并将预测的结果与规划设计结合起来,以期医院建设完成后能够为未来发展提供更好地服务。

    除此之外,刘作林提出了“专科精细化、学科集群化”的目标,这就要求医院的规划设计在科室布局、流线设计、就医流程等方面要考虑如何为实现这个目标而服务。例如,将哪些科室就近布置来实现最优的的诊疗效果?对此,刘作林认为,像普外科和消化内科、肾内科和泌尿外科这样的匹配比较科学,有利于学科的集群化发展,并且使各学科的整体功能更上一个台阶。

    至于其他事情,他都放手让团队的其他人员去做。

    刘作林深谙鱼和熊掌不可兼得的道理,他认为,既然选择了当院长,就应该将心思放在管理上,放在医院的经营上,不要去想当专家的事儿了,人的时间和精力毕竟有限,而且,术业有专攻,把握大方向、动员并充分发挥每个人的作用才是管理者最重要的任务。

 

 

让经营的作用最大化

    长期地以企业化思维运营医院的工作经历,使得刘作林清楚地知道管理在医院运营中的重要作用。这些年来,他不断探索和总结,努力让经营带来的效益最大化。总结起来,他在经营管理方面有三个特点:一是熟练运用各种管理工具;二是摸索出了一些行之有效的管理方法,形成了自己的管理风格;三是与时俱进,不断更新管理经营理念。

    如今,ISO9000质量管理体系已经不是什么稀罕物了,几乎是个企业就号称通过了ISO9000质量管理体系认证。但是在多年以前,它的价值还未被人们普遍认识和接受。而刘作林领导的成飞医院是四川省率先运用ISO9000质量管理体系进行管理的医院。更为难得的是,刘作林实实在在地将该体系应用于医院管理的方方面面,来约束员工的质量意识和行为,避免违规,而不是像很多企业一样,把ISO9000仅仅作为宣传企业形象的一个噱头,在实际工作中并未严格按照这套体系去做。

       2006年,成飞医院就开始实施绩效考核制度,显著提高了员工的积极性这在医院系统里是很早的,为此,医院还获得了四川省相关部门的表彰。

    除此以外,PDCA、关键绩效指标法、品管圈、6S(现在已经升级到8S)、六西格玛等方法和工具也在成飞医院得到了应用,并取得了显著效果。

    在智能化建设方面,很多医院的目的并不是很清晰,而成飞医院的智能化则是明确地要为管理服务的。通过智能化手段,所有人的行为变得可跟踪、可追溯;各种所需信息的获取变得方便快捷而且直观;针对发现的问题,通过对数据和信息的整理、挖掘,可以更快、更准确地找到问题的根源。总而言之,智能化手段将大大提高管理的效率和效果。正是有了明确的目的,所以刘作林对成飞医院的智能化建设提出了清晰的思路和要求,他认为,智能化其实是个“傻瓜式”的工具,至于这个工具究竟能做什么,要靠决策者脑洞大开地去想,“能不能想出来,是你的事儿;你想出来了,别人能不能做出来,那是他们的事儿”。

    经过多年的实践和积累,刘作林摸索出了很多有效的方法,这些方法在一定程度上体现了他的管理风格。例如,他认为“储备人才”是对人力资源的浪费,人尽其用才是正确的方式,因此,他精简人员,让一个人干三个人的活儿、拿两个人的工资;所有的工作都安排最少的人去做,因为“人一旦多了,就没人干活儿了”;他敢于放权,任院长以来没采购过任何东西,50万元以下的事情几乎不用他亲自决策,从而让每个人的作用充分发挥,让所有人的意见都得到表达;他将每周五上午设为院长接待时间,专门接待医院职工并为他们解决问题,至今已经坚持了17年;所有事情都在办公会上由大家进行决策,办公会限时一个小时,会上只决策、不讨论、不汇报,遇到不能当场决策的事情,马上略过,由负责人在会后完善相关工作,和有关部门进行充分讨论和沟通,然后再上办公会进行决策……

    这些年来,他的管理理念随着医院的发展、社会的变迁而与时俱进,不断变化和完善。刚任院长那会儿,他的管理理念是“用人、关系、点子、拍板”八个字;后来,开始将重心放在“制度、流程、执行、检查”上;现在,他关心的则是“战略、经营、文化、团队”。

 

后记

       见到刘作林时,他看上去精力充沛、言语间充满激情,他认为这与喜欢喝茶有关;他喜欢新鲜事物,不但对于新出现的管理学理论和管理工具很有兴趣,而且,对于年轻人喜欢的事物他也很喜欢,比如,他开设认证了公众号、微博、搏客、成飞医院院长频道,与网友畅谈经营及管理的话题;作为管理者,他重视目标和战略,每五年就会制定新的医院发展战略,而现在,他带领1成飞医院,正走在奔向战略目标的路上。

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